以业务可持续发展为中心，
加强品牌、平台和团队建设
建材院中层以上领导干部大会上的发言 院长 朱仁平
在春光明媚的人间四月天，我们召开全体中层以上领导干部大会，具有非同寻常的意义。近期和各部门的管理者进行了深入交流，对建材院未来的机遇、挑战以及发展思路形成了很多共识，消除了原有的一些担心，树立了更强的信心，对未来也有了更多的期待。信心和期待来自于三个方面，一是我们经过将近35年的发展，已拥有了建材质量检测、工程设计和咨询、工程监理、节能评估等资质，建立了国家级示范生产力促进中心、产学研相结合的工程技术研究技术中心等科研服务平台；二是在建材质量检测、建材服务中介、建材科研开发、冶炼工程、房建工程和市政公用工程监理等业务领域有了一定的市场化实践，在建筑材料服务领域具有一定领先优势；三是基本形成了专业门类齐全的专业设计和科研队伍，拥有一批有想法、有冲劲的年轻人，以及有经验、有能力的中高层管理者。
但不可否认的是，建材院的市场化还不够深入，品牌不够突出，平台有待完善，效益有待提升。下一步我们要紧紧围绕一个中心，即业务可持续发展；推动两个转变，即思想观念转变和经营方式转变；加强三个建设，即品牌建设、平台建设和团队建设，促进经营结构调整、组织结构健全、品牌影响力提高，最终实现经营效益提升和核心竞争力提升。一个中心、两个转变、三个建设，彰示了我们新阶段的目标愿景。下面我结合这段时间的思考谈谈建材院的发展思路。
一、抓住机遇，聚焦核心业务，建立企业可持续发展路径。
近几年，我们的建材质检、监理、科研、设计、技术服务、建材商贸等业务持续发展，经营收入和职工收入连续6年保持了15%左右的速度增长，但总量还不大，主业务不突出，职工收入还不高。未来，我们需要围绕核心优势，紧抓机遇，创新业务模式，聚集资源，充分发挥组织能力，在业务主航道上释放员工的主观能动性与创造力，促进建材院可持续发展。
1、正确认识、掌握和驾驭行业客观规律，抓住创新驱动、政府职能转变机遇。
在访谈中，一些部门提出现在业务不好做，整体行业形势不好，影响员工士气；也有部门提出年轻人有劲使不出来，没有努力方向。关于士气，我个人看法是，越在最艰难的时候，越能磨练人的意志、检验人的道德与良知，也越能锻炼人和提高人的技能，也越是队伍建设最重要的时候。检验一个部门是否具备良好的组织氛围，不是在一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候。
行业发展一定有波峰、波谷，大家一定要充分认识到经济发展规律、行业发展规律是不随人的意志而转移的。如果说我们现在处在一个困难时期，这个困难不是建材院一家的，这是全行业的困难，包括建筑商、建材商、工程机构等。行业的大环境我们改变不了，这种环境将持续很长一段时间。我们需要在行业大环境中找到我们的机遇。我认为，建材院的机遇大于挑战。
第一个机遇是创新驱动发展战略。这两年，我们体验着3D制造、云计算等新技术革命带来的精彩和改变，第四次工业革命已来临，大数据+新材料的信息物理融合系统对人类生产方式和生活方式将带来革命性的变化。习总书记在去年9月中央政治局第九次集体学习时指出，要把创新驱动发展作为面向未来的一项重大战略实施好。我想创新不仅仅是技术的升级，更是思想意识的转变，思想的创新，思维的创新。建材质检、科研与技术服务、节能评估等是创新驱动最重要的领域。各业务单位应及早转入创新驱动发展的轨道，打破现有的思维模式和体系，跳出体系外思考我们的发展机遇和经营模式。第二个机遇是政府加大转变职能和简政放权力度。我国的改革已进入攻坚期和深水区，在深化经济体制改革中，生产力促进中心、科研开发工程中心等研究服务单位有非常多的发展机会，我们可以承接政府转移的服务，也可以开发更多的服务于企业创新的产品。着重研究在经济体制改革背景下的市场机会，提出切实可行、符合建材院现实的经营方案，是摆在在座各位面前的重要课题。
2、深入分析、聚焦关键核心业务，集中力量，拓展市场。
机遇摆在面前，我们要懂得怎么抓。首先战略上要聚焦， 要集中力量突破重点业务。作为领导者，要有战略眼光，学会在战略上舍弃。把我们在市场上拓展业务比喻成部队进攻，部队进攻时，要有突破口，当一个地方久攻不下去时，要把队伍调整到能攻得下的地方去。若长期胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的机会，会失去机会成本。六大业务领域大家都想做大做强，但“面”铺得太宽，力量太分散，易偏离主攻方向。我的观点是企业业务不需要追求立刻做大做强，首先要做扎实，要审时度势，抓住关键业务。在市场经济中，只有赚到钱了，活到最后，才能活得最好。因此，六大业务部门在市场化进程中不要盲目铺开摊子，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。当一个业务取得突破时，产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，就会有数倍的利润。
我们是一个能力有限的企业，只有拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。各业务单位要重点思考怎么去突破、怎么去拓展市场，哪块业务是关键业务，怎么培养核心竞争力。下一步我们要梳理六大业务领域及其子业务，以及相关业务，找出关键突破点，尤其是节能评估业务、生产力促进中心的业务，一定踏踏实实沿着有价值的点撕开口子。若在新业务、新市场上实现了盈利，这部分盈利的一半可以用来作为团队激励，一半用于开拓市场。
二、转变观念，调整经营方式，探索建材院经营发展新模式。
目前无论是国家还是企业，都处于发展转型和换挡期，处在承前启后的重要时期。在确定了业务方向后，我们要转变经营方式，探索经营新模式。经营方式的转变有赖于思想观念的转变、思维方式的转变。
1、树立创新思维，建立约束机制。
我们在观念上要处理好两个关系。一是创新和约束的关系。希望各部门在主业务上发挥主观能动性与创造性，但要防止盲目创新，分散力量。非主要业务，要坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的经营体系。无论是主业务还是非主业务，我们在调整经营方式时，不随波逐流，不随风起舞，要有创新思维，但还要有约束精神，要把国家利益、企业利益和个人利益分清楚。我们要建立高激励政策体系，但要以合作共享、持续奋斗的文化作为约束精神。我们不鼓励投机行为，任何投机的行为总是要付出代价的。我们将坚持利出一孔的原则，从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于我们的工资、业务提成，奖励及其它合法收入，不允许有其他额外的灰色违规收入。我们将从组织和制度设计上，堵住从最高层到执行层的为个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。
二是发展与稳定的关系。稳定是发展的基石，发展是最大的稳定。我们应胸怀全局、胸有战略、高瞻远瞩，“不畏浮云遮望眼”，把握更清晰的方向，集中力量发展主业务，进行经营发展新模式的实践。业务发展中需要灵活的机制、明确清晰的财产权。建材院将逐步取消设备更新、换代及产能所需的投入，鼓励有意愿、有能力的骨干员工进行生产要素的投资，并合理分享项目所带来的收益，以促进业务发展。我们还需要热烈而稳定的情绪，紧张而有秩序的工作。“穷则独善其身，达则兼善天下”这是一种品德和胸怀。希望在发展过程中，在经营方式调整过程中，各部门一心一意做好自己的事情，对自己负责，也为建材院的稳定发展做出自己的贡献。
2、强化市场导向，推行项目负责制。
我们的增长方式要从优先业务范畴扩展、追求规模成长，转向追求效率和效益。践行新的经营方式一定要有一群带头人，要由数十中坚力量带动数百人的团队滚滚向前。要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。要通过激励、淘汰，不断激活我们的队伍，防止出现组织“黑洞”，这个黑洞就是懈怠，就是内部的争斗，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了年轻人的活力。
在加快市场化进程中，我们要优化市场资源配置，今明两年将试行经营发展新模式：一是实行项目负责制。项目负责制是经营方式调整的重要手段，项目经营管理是各级管理者的基本技能。院管控目标将逐步从中央集权式，转向项目负责制，给有能力、有想法的员工更多机会，让项目负责人、业务骨干有责、有权、有利；院务会成为项目团队的教练，负责授权、监管、协助提供急需资源。二是推行项目考核绩效机制。绩效管理是建材院干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障。对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。我们要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神来确定项目奖励比例。我们将确定各业务部门和项目团队的考核指标，不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。三是允许新业务进行战略项目试点。允许不同业务、不同环境有不同的项目政策，适当施行差异化、效益驱动的项目激励政策。为尊重与保障项目负责人和业务骨干的权利，我们要制定项目负责制实施方案，明确责任，并逐项抓落实。
3、推行简单管理，实现决策前移。
历经三十多年来的努力，建材院已经构建了一个相对规范的管理系统，对业务部门提供指导和支撑。我们将要实施的项目负责制这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、信息、权力、责任……在原管理系统基础上，我们要逐步实现决策前移及行权支撑，日常经营决策的权力进一步下放，建立有序、简单的服务于业务的管理体系。我们要简化内部核算和考核，要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展；要鼓励业务骨干进行生产要素投资，规避风险和敢于投资要平衡发展。我们要建立以核心业务领域为基础的项目决策体系，使本院资源配置与社会产业需求及科技政策得以紧密扣合。
三、加强品牌、合作平台、团队建设,保障业务持续发展，促进经营效益提升。
战略方向清晰了，我们还需战术、需要策略。我们要建筑起系统的、建设性的、简单的有机连接的经营体系，要从头到尾打通经营流程，增强业务发展的稳定性和可预见性。通过创新内机制基础和内在条件，通过整合资源和构建平台，通过转型升级，创造“发展红利期”。下面我侧重从品牌建设、合作平台建设、团队建设三个方面谈具体措施。
1、打造精品工程，加强品牌建设。
在业务上我们要聚焦，要给客户、给合作伙伴、给社会一个清晰的形象，建材院在哪一细分领域做得最好，哪一技术和产品最好，哪一个工程做得最好？我以自己在综合勘察院的品牌建设经验谈些想法。十五年前我刚刚到勘察院华东分院时，认为我们是做工程勘察的，是做技术服务的，只要技术过硬，不需要品牌，有什么工程就接什么工程，后来发现这观念不对，华东市场竞争激烈，细分市场多，客户根本不了解我们也不想了解我们的业务，在谈工程项目时，他们更注重我们曾经做过什么工程？在厂房建设、住宅建设、商场建设等哪一方面做得最好？后来，华东分院就从精品工程着手，专注于电子信息企业厂房、连锁零售业配送中心等的建设，有了全球五百强的宜家、耐克、京东方等客户，在跨国企业中有了一定的知名度。在品牌建设的过程中，有三点很重要，一是我们一定要集中力量塑造几个“精品工程”。在检测领域、在技术服务领域、在节能领域，我们和谁在合作，我们每年有没有一两个项目是可以参加评比的、是让合作伙伴敬佩的？二是“借力”客户。我们有工业领域的客户、服务业领域的客户，他们的品牌知名度比我们大。我们在和他们合作的过程中，要学习他们的先进经验，通过客户的口碑传播建立我们的关系网络。三是广“撒网”。在我们确定的关键业务领域，只要有项目信息、有项目招投标机会、有课题申请申报机会，就要去争取。对于参与申报的团队，即使没有中标，我们也要有奖励的机制。
2、汇聚多种资源，加强平台建设。
在市场化进程中，在品牌建设过程中，不能只关注企业内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，要自己适应外部环境的运作，趋利避害，正如在春暖花开的季节，明媚的阳光和雾霾、和煦的阳光与沙尘……并存着。“万物并存而不相害，道并行而不相悖”。我们要有合作共赢的精神，要大胆拥抱春天，走到欣欣向荣的春天田野中，认真听取理解客户需求，加强与客户的沟通，催生更多资源。我们有部分建材及装饰装修材料的检测资质、结构检测资质、节能检测资质，今年将争取人防监理资质和清洁生产审核资质。这些资源，我们要懂得分享和学会分享，要构建高效率、市场化的合作平台，强化项目载体，建立资源开放共享机制。合作要找强者合作，要敢于、要善于搭上优质合作伙伴，这样我们的利益就多元化了，利益多元化，我们就能可持续发展。如苹果、阿里巴巴、腾讯，他们在短期不可能垮掉，因为他们有很多合作伙伴，他们建立了平台。我们也要向这些公司学习，在我们的优势领域建立平台。对于相关领域的企业，我们不要进入他们的领域，成为战略性合作伙伴关系即可。科研与技术服务部门提出成立组建产业联盟的思路很好。我们强调聚焦，聚焦后我们还是需要很多东西，就去和别人战略合作，而且是真心诚意合作。
3、培养项目骨干，加强团队建设。
人才是建材院业务发展最宝贵的基础。我们处在一个变化太快的新时代，在员工发展上长期因循守旧是不行的。我们将实施的项目负责制，将试点“项目骨干”，按员工面对项目的价值与难度，以及产生的价值与贡献，合理配置管理团队，必要时，还将配置专家团队。我们要让具有能力、有奋斗精神的人去作“项目骨干”，享有人生出彩的机会，享有梦想成真的机会。我不希望大家成为雷锋，雷锋是一种精神，不能作为一种机制。我们要从有效益、能养高级别专家和干部的业务部门开始推进新的业务模式，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置？我们要逐步通过新兴业务项目管理团队、项目管理资源池这些核心业务团队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。我希望从项目的实现中寻找更多优秀的干部，来带领公司的循环可持续进步。
“项目骨干”制，解决的是员工“向上”的问题，我们还需解决员工“进出”的问题，有进有出，才能避免组织“黑洞”，激活整个团队的活力。我们正在探讨准备实行按不同年龄，职别实行合同制、及实行末位淘汰制的人事制度改革，用合同和末位淘汰的管理手段裁掉个别不努力工作的员工或不胜任工作的员工。实行末位淘汰，走掉一些落后的员工，也是有利于保护优秀的员工。美国通过GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线。GE活到今天得益于这个方法。在解决员工“出”的问题，在人事制度改革，我们不能急于草草率率，实行对人不负责任的评价，这个事要耐着性子做，要有利于企业稳定发展。
在变革的社会中，永远会有竞争，永远会有令人惊喜或沮丧的创新变化。习总书记在参观《复兴之路》展览时曾说，“历史告诉我们，每个人的前途命运都与国家和民族的前途命运紧密相连。国家好，民族好，大家才会好”。我想说的是，你好，大家好，单位才会好，国家才会好。变革的纠结和疼痛会波及我们每一个同事。希望我们努力在推动经济社会正能量上做得更好；让一切劳动、知识、技术、惯例、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流；让我们今天的努力变的更加透明、开放、诚信。只要有梦想，有机会，有奋斗，一切美好的东西都能创造出来。
